企家未来研究院:老板和HR该如何有效管控人才ROI实现组织效率最大化!有效团队管

时间:2020-04-23 22:58:25

  很多企业管理者和HR都在非常认真地做成本预算和控制,但组织人效还是不尽人意

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  很多企业管理者和HR都在非常认真地做成本预算和控制,但组织人效还是不尽人意。那么,问题到底出在哪里?

  本期《未来人资 · 思享FUN局》中,我们邀请到三位重量级嘉宾为我们分享华为、电信、金蝶、用友等大厂的ROI管控方式,以及国际前沿人才ROI管控思想!

  伍洋:我们今天的主题是企业如何管控人才ROI、赋能组织,使绩效最大化。首先我们聊一下人才ROI和它的具体定义,三位老师能根据自己的工作经验,有什么跟大家分享的吗?

  吴强:结合我在中国电信、华为和金蝶的工作经验来看,大厂的业务形态各不相同,对人才ROI的评定方式也不同。

  在业界,ROI更多是关注每个人能产生多少利润和收入,本质是让人才发挥最大的价值:公司该配多少人,投多少资源,能有多少产出。

  从公司历程看,初始阶段时,可以从岗位共性上评估每个人的个体产出;但随着业务不断成熟,公司资源有了相应调整,无法客观评估个人的单一产量时,就需要关注企业的整体收入与人力成本投入;当公司再发展到一定阶段,就会更聚焦毛利或者净利润。

  马春荃:我之前在用友做过顾问销售、财务预算、销售过程管理等等工作,几乎除了人力资源和保安外,其他所有岗位都做过,所以我从岗位角度给大家分享。

  事实上,ROI细化分解到岗位时,不可测量性就会大大增加,例如销售岗、授权岗、顾问岗是可量化考核的,但产研、市场岗却很难核定评估。

  岗位不同,return周期(回报周期)也不同。比如有「韭菜型」,收割非常快;有「桃树型」,三年才有明显的效果产出。

  所以,不管是从量化维度还是return周期看,岗位不同,ROI的指标项、考评机制和算法也要做不同的设置。

  当年我们在做战略规划的时候,在不同的BU,会根据不同的return来源做不同的绩效和激励措施。

  小龙哥:吴强老师从企业的发展阶段维度,马哥从不同的岗位角度分析,那我这边颗粒度再细一些:通过个体评估。

  Current Performance,即工作业务价值。在公司目前阶段,你的表现和价值如何;

  Future Potential,即个人潜力,下步发展是否还能胜任?近五年以来,越来越多的公司也开始往这个趋势上转移,观察个人的潜力为这个公司能带来什么价值;

  Emotional Influence,也就是个人的工作激情,有没有给身边人带来正向影响?如果一个人他周边的人都非常愿意与他配合,或者在他的影响下工作有更多的正向产出,那他的情感影响带来的价值会比个体价值更大。需要注意的是,这里有(3X),如果做得好可以获得3倍的人效增长,但做不好则会削弱组织效率,甚至抵消前两项的价值。

  伍洋:刚才在马老师的分享里边提到公司内部的岗位不可能全按照一个标准执行,这就涉及到一个问题:在面对一些具体岗位、颗粒度不太好评定时,该怎么合理配置资源、提升人才ROI呢?

  马春荃:我们曾经做过「阿米巴」来优化组织损益。就是把大团队变成小团队,这样人的产出价值就会更显性化,也会把不可测量、不公平的部分尽量收窄。阿米巴的本质就是激发人的价值。

  按照「阿米巴」的方式,核算收入会变得非常简单直接。考核个体、不同区域或分公司的利润和利润率,这样就可以非常快速地评定以项目为核心、以人单为核心的ROI。

  举个例子,我们曾把前端业务部门变成「阿米巴」,也就是最小经营单元,尽可能地把销售和客户实施工作量化,过程中我们也能非常清晰地看到个人的ROI,并按照月度、季度,进行周期性分解。

  针对产研岗,我们做过绩效激励制度。在制定PBU(产品事业单元)的预算时,会根据人员年收入来拆分项目所须完成的利润,根据人才市场定价来预测投入成本,这是在分解成熟业务线的利润包时的操作方式。

  而在内部创业项目初期时,人员还没return时,会给予更多的原始期权和分红,并保证基本工资。如果实现目标,员工就会获得每年的薪资结构、期权结构和分红等收益。对于产研岗位,这三部分的配比是不一样,越靠近成熟期,薪资部分会调得越高,相应期权部分就会越少。

  第一,设定与客户相关的指标。现在各行各业都在谈客户是企业生存之本,企业的存在是为了给客户创造价值,我们要把客户高高举起。以客户为中心绝不是一句空话。所以在选人时,需要关注客户体验和客户满意度,这是一个基础标准,可为后续关注产研投入产出比作很好的铺垫。

  因为,产研岗位或部门所做的一切,最终目的都是为客户服务。我们要把这种客户导向意识和文化渗透到企业日常经营管理中去,关注产研团队服务的事业群或事业部相关指标,或把产研团队岗位投入分解到各事业部。

  第二,再打开产研团队看内部架构。任何一个团队都有其使命、价值、关键领域,我们需要看有哪些关键职能势必对应哪些关键指标。将指标落到各岗位上,不承接关键指标的岗位通常是是冗余的,有些关键指标没有岗位承接,则说明有岗位是缺失的。

  中国国内企业,人效低于50万,代表这个公司还在发展期或调整期;高于50万是正常向上发展的阶段;人效突破150万就是一个比较良性的阶段。在国外,Facebook、Google每年的人效能达到400-500万。

  所以在这种情况下你会看到,人效越高,公司发展越好。但是人效跟什么相关呢?从人力资源角度拆解,大概分成以下几个部分:

  Turnover Rate,即组织翻新率。公司离职了多少人,补充多少人,翻新率有多高。翻新率高不一定好,需要根据组织的return来衡量;

  Total Cost of Absenteeism,即工人的休假离岗成本。很多互联网公司并没有严格的考勤制度,但是考勤数据却非常具有参考性,比如一个公司所有员工把所有假期全都消耗完了,那么大概率会存在一定问题,需要有个度;

  这三层模型(从企业到组织到个人),往往需要资深HRD从宏观视角出发,并成体系地往下落实ROI。

  伍洋:刚才我们聊到了ROI的定义和如何配置资源,但在实际执行时,往往会遇到很多阻碍。那么三位老师,在管控ROI时,有没有让企业形成上下同欲的方法?

  首先,ROI要对标成熟型的方案,去改善指标。比如华为做人力成本投入时,除了工资外还会加上补助和福利(包括年假)等,让指标同比改善5%或10%,要不做大分子,要不做小分母。分子(利润)不变,则需减少成本投入。分母(人力成本)不变,则需要保证利润增长。指标不达标,部门老大就可能很危险。HR可以在这个过程中就能做好战略解读,确保上下同频。

  第二,关注岗位的流行度或经验值。例如我们常说,50-100人配1个HR,这就是实践总结出来的经验值。有些岗位之前是没有、但近期流行、必须要设的,这是时下的潮流。

  第三,工作量的分析。这里可能是大部分公司常用的方法之一,针对某个岗位列举其日常工作投入的方面,看怎么做加减法,怎么提升优化效率。

  责任会计就是把责任层层分解,权力不断下放,利润层层分配。把项目利润、项目成本都像剥洋葱一样层层分解,去评估部门边际贡献。

  这么做的目的是让组织直接可控,收入和成本能核定出来,通过核算边际成本,计算不同团队、不同分公司、不同的团队的ROI,让每个人都能看到自己的显性价值,接着就可以开始做赛马机制。

  没有一份工作是完美的,但能活下来、能战胜竞品,赢得客户,大家都会很开心,并且有参与感和成就感。

  小龙哥:首先,要确定目标。虽然很多公司在战略目标和实现目标上并不十分顺利,但无论如何都要从人力资源角度,尽量确定战略目标和实践目标;

  其次,反复对齐指标。从HR角度来说就是绩效评估,一种是KPI,一种是OKR。但无论是哪种方式,都要反复对齐指标和目标;

  最后,HR要确保员工拥有实现目标的资源。需要让员工知道怎样从一个目标走到下一个目标,并且给予有助提高生产力和基本技能的培训。

  任正非曾在起草《华为基本法》时说过一句话:人才不是华为的核心竞争力,对人才的管理能力才是企业的核心竞争力。

  希望以上分享,能帮助企业管理者和HR,把「价值创造-价值评价-价值分配」的人力资源赋能循环做得更好。

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